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“去樂視化”之后,新易到的機(jī)會在哪兒?

文章出處:未知 人氣:發(fā)表時間:2017-07-27 11:43

隨著孫宏斌強(qiáng)勢入主,賈躍亭出走美國,老樂視旗下資產(chǎn)正在重構(gòu),有粘性用戶的易到終獲韜蘊(yùn)資本贖身,但重新上路的易到機(jī)會在哪里?

 

至少這個解謎游戲的謎面已然亮出。

 

一、團(tuán)隊(duì)震蕩的終結(jié)

 

當(dāng)初樂視入主易到,雖然一再宣稱公司的治理結(jié)構(gòu)不變,但周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發(fā)出公開信,轉(zhuǎn)投順為資本,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體出走,再到今天樂視系4位高管聯(lián)袂出局,以及彭鋼6個月內(nèi)可能卸任的傳說。

 

那個被各種外部信息困擾,公司內(nèi)部更換下午茶都被認(rèn)為別有深意的易到,如今的人事動蕩不是剛剛開始,而是已經(jīng)趨近結(jié)束了。韜蘊(yùn)旗下的易到用車雖然還沒有新戰(zhàn)略發(fā)聲,倒是深通“先安己心,才能安人”的道理了。

 

二、資金與欠款糾紛的化解

 

易到之所以深陷風(fēng)波源于哪兩點(diǎn)?

 

首先是樂視入主之后,周航對市場格局產(chǎn)生樂觀估計(jì),為快速啟動市場,過于激進(jìn)的開始了力度空前的充100返100的活動;

 

其次是樂視自身的危機(jī)殃及池魚,給易到運(yùn)營帶來兌現(xiàn)壓力,進(jìn)而導(dǎo)致易到?jīng)]法按照預(yù)定的節(jié)奏推進(jìn)戰(zhàn)略構(gòu)想。

 

但換個角度來看,易到也不是全無所獲,它用充返建立起來的4000萬用戶和600萬車主仍是有效壁壘,特別是6月30日在韜蘊(yùn)支持下恢復(fù)司機(jī)提現(xiàn),也讓市場重拾信心。

 

三、“去樂視化”基本完成

 

當(dāng)初樂視控股易到的商業(yè)邏輯很多人看不懂,但實(shí)質(zhì)上無非是善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時的賈躍亭正癡迷于SEE計(jì)劃,在美國為法拉第站臺,加碼易到大抵是給內(nèi)容生態(tài)加碼傳播手段,對抗陳彤加盟后咄咄逼人的小米,此外就是為如火如荼的造車運(yùn)動注入高頻場景。

 

如今的易到“去樂視化”,與其說是與老金主樂視劃清界限,倒不如說是與那種貪大求全、華而不實(shí)的運(yùn)營風(fēng)格的決裂。

 

謎面雖已清晰,但易到能否順利解謎,完成通關(guān),還取決于幾點(diǎn):

 

1、存量用戶的再激活

 

易到的充返是2015年11月展開,2016年7月達(dá)到最高潮,按當(dāng)時公布的數(shù)據(jù),有653萬用戶進(jìn)行了充值,有效拉動了營收和用戶規(guī)模的增長。

 

但也是從那時開始,幾乎所有第三方數(shù)據(jù)都顯示易到APP的用戶活躍度開始下滑,這被周航描述為“錢到用戶到,錢跑用戶跑”,但它至少解決了一個重要問題。

 

即原來著重用戶體驗(yàn)、自我封閉在一個相對小眾場景中的易到,卻能在滴滴和Uber補(bǔ)貼大戰(zhàn)的冬歇期規(guī)模化地完成基礎(chǔ)用戶的圈定,雖然代價高昂。

 

易到的復(fù)蘇不外兩條路徑:

 

通過補(bǔ)貼從友商手中剝奪用戶。但今天的網(wǎng)約車已是政策管控下的成熟市場,草莽競爭手段難以奏效,加之用戶叫不到車、司機(jī)不愿接單的情況已經(jīng)持續(xù)了一段時間,對易到來說,再用補(bǔ)貼爭奪用戶時機(jī)未到,成本也太高了,而靠服務(wù)建立口碑又有時間成本。

 

從存量用戶中尋找變現(xiàn)的機(jī)會。從表面上看,繼續(xù)為這部分已經(jīng)進(jìn)入返贈消耗階段的用戶服務(wù),似乎不太符合易到的利益,但后者帶來的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩(wěn)有潤滑作用,也意味著用戶活躍度下滑的趨勢得到遏制,重歸良性循環(huán)。至于返贈消耗影響營收的問題,更多的是考研運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和收益管理部門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和場景運(yùn)營上的能力。

 

2、韜蘊(yùn)資本會用多大力度支持易到?

 

韜蘊(yùn)資本投資了很多項(xiàng)目,但大體集中在金融、新能源汽車、消費(fèi)品、大文娛等領(lǐng)域,說明投資方向關(guān)注的是市場廣闊并有線下場景的領(lǐng)域。

 

韜蘊(yùn)資本的掌舵人溫曉東受訪時曾說,“操不了那么多心,先管好易到再說”,同時又表示易到需要持續(xù)投入大約二三十億,再聯(lián)想到韜蘊(yùn)入主前對易到的管理層、用戶和司機(jī)有過一系列的深度訪談,可看出韜蘊(yùn)注重的是易到的潛力以及異業(yè)協(xié)同的能力。

 

3、新易到的對手究竟是誰?

 

周航時期的易到有三類不同性質(zhì)的友商。一類是同為C2C模式的滴滴,之前也包括Uber中國;另一類則是神州專車和首汽約車的B2C模式;還有一類是背靠吉利的曹操專車,上海大眾集團(tuán)的大眾出行等等。

 

已經(jīng)拿到8張網(wǎng)約車牌照的易到,其真正對手不會是神州專車和首汽專車,也不會是背靠大樹好乘涼,只是為車企推廣新能源車的那種試驗(yàn)品。

 

真正目標(biāo)還是滴滴,由于網(wǎng)約車嚴(yán)格的準(zhǔn)入門檻,滴滴不得不接受與巡游出租車的差異化競爭。市場容量已經(jīng)萎縮,正從補(bǔ)貼沖量轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營,表現(xiàn)出來就是近期有一系列動作在提高服務(wù)體驗(yàn),而這并不是滴滴所熟悉的市場,反而更有經(jīng)驗(yàn)。

 

易到之前諸如配置英文司機(jī)以及允許用戶挑選司機(jī)的設(shè)置,已經(jīng)顯示出深厚的服務(wù)文化而不是GMV文化的基因。在草莽競爭時代,易到曾經(jīng)因此而掉隊(duì),用周航的話說,就是“不夠狠,不夠壞”,但在一個規(guī)范化的市場中,這反而是核心競爭力。

 

4、海外化是噱頭還是戰(zhàn)略?

 

2014年易到就開通了北美服務(wù),主打用中文叫車的海外華人市場,今年3月又宣布加入Splyt全球出行聯(lián)盟,后者推行在全球4大洲280多個城市的一鍵跨平臺叫車,易到也是服務(wù)提供方之一。但Splyt既不是中國人熟悉的比價平臺,也不像1個APP就能共享所有單車的“小發(fā)明”。對所有參與企業(yè)來說,它就是一個打通了API接口以及帳戶體系的接單平臺。

 

易到的海外化當(dāng)然不應(yīng)該僅僅指望這種沒有門檻的導(dǎo)流平臺,更大可能是在韜蘊(yùn)投資的特定地區(qū)深度楔入,或是尋求跨業(yè)合作的機(jī)會。

 

5、衍生業(yè)務(wù)是否繼續(xù)推動?

 

曾經(jīng)的易到有許多野心勃勃的計(jì)劃,不僅做打車,做專車都在滴滴之前,還有比樂視還早的易奇互聯(lián)網(wǎng)造車計(jì)劃以及海易出行的汽車金融計(jì)劃。易到的理念也從“隨時隨地的私人專車”改為“汽車共享生態(tài)”。

 

韜蘊(yùn)入主之后這些已經(jīng)沉寂了許久的計(jì)劃或許會重新啟動。

 

那么,易到回歸之后的市場格局如何?

 

滴滴合并Uber加上網(wǎng)約車新政出臺,讓市場出奇的平靜,但暗流仍然不少,神州專車和首汽約車都搭建了C2C平臺,挖角滴滴,而注資ofo的滴滴則致力于補(bǔ)全產(chǎn)品線。

 

從明爭轉(zhuǎn)向暗戰(zhàn)的市場給了易到復(fù)蘇的機(jī)會,但后者仍需關(guān)注兩點(diǎn):

 

1、迅速恢復(fù)平臺供需兩端的活力,提升用戶粘性,進(jìn)入良性循環(huán);

2、制定有效的產(chǎn)品策略,平衡存量用戶集中消費(fèi)返贈的壓力;

 

去年底,參加完第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會的程維表示,“滴滴在中國主場的比賽已結(jié)束”,他還擔(dān)心滴滴“失去了競爭,失去了活力,就失去了未來”。

 

對于程維的樂觀和自矜,在韜蘊(yùn)資本支持下重新站起并再度攻城掠地的新易到,大概有不同意見了。